來源/零售商業财經
作(zuò)者/鶴翔
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓認為(wèi)，零售就是“以客戶為(wèi)中心”，去思考客戶需要什麽，而不是供應商給予什麽。因此，沃爾瑪從創業之初直至現在，對自身的定位都是“客戶代理(lǐ)人”，而非普通的“銷貨渠道”。
近兩年，山姆會員店(diàn)在國(guó)内跑出加速度，除現有中國(guó)門店(diàn)42家外，還計劃于今年新(xīn)開4店(diàn)。
拓店(diàn)之餘，自去年12月以來，山姆先後宣布讓利五億并發布“山姆：不止美食”計劃，對高複購(gòu)率、高滲透率的明星單品進行長(cháng)期降價，同時全面叠代百貨類商品，主打差異化商品和價格優勢。
以上動作(zuò)說明，面對國(guó)内日趨激烈的會員店(diàn)業态競争，山姆希望為(wèi)消費者提供“非去不可(kě)”的理(lǐ)由：一是讓不再具備稀缺性的美食爆品在價格方面優于友商，二是基于全球供應鏈能(néng)力打造百貨商品的稀缺性，其最終目的是提升和維護核心利潤來源——會員付費、續費率。
然而，在山姆以“人無我有、人優我惠”建構強勢商品力的同時，“二選一”風波、藍環章魚事件、“退卡不能(néng)再辦”威脅論、山姆極速達加收費用(yòng)标準混亂等負面新(xīn)聞頻頻引發熱議。
管理(lǐ)的傲慢與對消費者的偏見，正在讓山姆的水土不服趨于嚴重化，并逐漸變成普通的“銷貨渠道”。
01
不止瑞士卷
山姆還要百貨“卷”
作(zuò)為(wèi)最早入華的倉儲會員店(diàn)業态開局者，山姆自然想要保持領先優勢，無論是商品能(néng)力還是門店(diàn)數量。
商品力方面，過去27年，山姆重點打造了生鮮、零食、烘焙、南北幹貨等标杆性品類，并因此占住了“美食爆款制造機”這個标簽。
但在門店(diàn)數量上，1996年-2001年，山姆僅開出6店(diàn)。直至2019年Costco落滬前，不溫不火的山姆都隻稱得上“小(xiǎo)衆”，關于付費商超能(néng)維持多(duō)久、人們為(wèi)什麽要花(huā)錢逛山姆的言論也不在少數。
在商超都還未完全普及的年代，山姆會員店(diàn)雖在中國(guó)市場具有先發者優勢，但更多(duō)轉化為(wèi)教育和培養消費者的效用(yòng)。
2019年後，追随着山姆和Costco的腳步，多(duō)個零售巨頭“爆發式”布局會員店(diàn)以挽救傳統賣場頹勢：
麥德(dé)龍16個月開出22家會員店(diàn)，并揚言要将所有麥德(dé)龍門店(diàn)改為(wèi)會員店(diàn)；永輝、家樂福也在2021年入局，前者門店(diàn)數超100家，後者僅有4家，但喊出了“三年百店(diàn)”目标；大潤發旗下高端付費會員制商店(diàn)“M會員商店(diàn)”揚州首店(diàn)将于今年4月正式開業；而要做“中國(guó)人自己的會員店(diàn)”的盒馬，其X會員店(diàn)的數量也接近10家；再加上fudi會員店(diàn)等新(xīn)秀品牌，以及北京華聯、北國(guó)超市、人人樂、家家悅等均有試水動作(zuò)……
随着國(guó)内倉儲式會員店(diàn)的發展按下加速鍵，零售業巨頭們也紛紛你追我趕，搶灘國(guó)内一二線(xiàn)城市。
面對行業競争加劇、友商在商品力方面的突圍，山姆如何才能(néng)保持差異化競争優勢？
就拿(ná)山姆爆款“瑞士卷”來說，68元16個、平均一塊4.25元的價格并不便宜。
這類不具備任何技(jì )術壁壘的人氣商品往往可(kě)複制性極強，當其他(tā)品牌推出口感不輸于山姆且售價更實惠的瑞士卷時，山姆将目光瞄準了百貨。
山姆瑞士卷 圖源：網絡
零售行業有一句老話：生鮮做出人氣，百貨出毛利。
“現在的消費者光顧傳統商超都是沖着生鮮去的，百貨出毛利的時代已經結束了。”一位超市從業者表示。
山姆不賣活鮮、隻賣凍鮮看似是出于食安(ān)風險與成本的考量，但這卻給做活鮮的零售企業留下了機會。
至于加碼百貨業務(wù)，其官方說法是為(wèi)了将消費者五花(huā)八門的長(cháng)尾需求一網打盡。
「零售商業财經」認為(wèi)，山姆面臨的難點是：其一，有限的貨架如何滿足消費者無限的長(cháng)尾需求，想在多(duō)品類、多(duō)品牌中做到“精(jīng)選”是否會陷入長(cháng)尾悖論？其二，如何在價格日趨透明的消費時代與電(diàn)商平台的“新(xīn)百貨”拉開品類和價格差距？
02
超市的“長(cháng)尾”為(wèi)何難做？
選對正确的方向往往比盲目的努力更重要。
首先，山姆選擇以引入各領域中品質(zhì)過硬、專業性強的頭部品牌來緩解百貨焦慮，如服飾品類的Tom Ford香水、Gucci圍巾、Anna Sui衛衣，個護品類的歐舒丹護手霜等，但這着實是一步臭棋——忽略了頭部品牌的調性與中産階級的訴求。
消費者願意為(wèi)頭部品牌線(xiàn)下專櫃所提供的貴賓式服務(wù)、身份認同感買單，即便所付出的品牌溢價遠(yuǎn)高于産品實用(yòng)價值，但他(tā)們卻偏偏不願意在山姆購(gòu)買包裝(zhuāng)簡易、價格更低的同款商品。背後的原因，不言而喻。
進一步講，頭部品牌更在意的是品牌調性，它們是否願意冒着“自降身價”、令消費者真假難辨的風險進入山姆渠道，還得打個問号。
其次，除知名品牌商品外，山姆選擇自主研發市面上還沒有的、且符合其差異化标準的商品。
上海市自有品牌協會薛曉偉認為(wèi)，自有品牌應是超級暢銷品，“在缺乏差異化思維的前提下，企業盲目開發自有品牌，很(hěn)有可(kě)能(néng)會陷入既不叫好又不叫座的尴尬局面。”
“自有品牌本身就是從消費者需求演變而來的。針對不同消費圈層，自有品牌的開發并不能(néng)一味追求低價。”
薛曉偉補充道，中産階級消費群體(tǐ)購(gòu)買自有品牌更注重商品特色與價值，以低價為(wèi)準繩的開發思路必須轉變，要知道目前部分(fēn)零售企業自有品牌的銷售貢獻為(wèi)7%，毛利貢獻僅達到10%。
無論是引入頭部品牌，還是打造自有商品，「零售商業财經」認為(wèi)，會員超市的商業模式決定了山姆很(hěn)難走好百貨這一步，相反會陷入“長(cháng)尾悖論”的怪圈：
第一，超市陳列空間有限，而商品創新(xīn)無限。新(xīn)品想進入山姆周期長(cháng)，一旦新(xīn)品在其他(tā)渠道賣爆、變成人人熟知的“舊品”後，再引入渠道則毫無價值；另外，新(xīn)品試錯成本高、篩選空間小(xiǎo)，山姆的采購(gòu)流程相對繁雜，欠缺“追新(xīn)”的管理(lǐ)機制。
第二，電(diàn)商渠道不僅可(kě)以把“尾巴”做到無限長(cháng)，而且商品的上新(xīn)速度也能(néng)達到無限快；消費者從遊逛式消費轉向目的性消費。
零售行業分(fēn)久必合，合久必分(fēn)。
在物(wù)資匮乏的年代，超市這個物(wù)種誕生的時候，就相當于冷兵器時代突然誕生了坦克。消費者願意“逛”超市，因為(wèi)超市内新(xīn)奇、多(duō)元的産品承擔了一部分(fēn)休閑娛樂與獵奇的需求，也能(néng)實現一站式購(gòu)齊。如今，電(diàn)商平台的出現，卻如同架着翅膀的坦克，還會遊泳。
“買菜就用(yòng)叮咚、買水果就去百果園、買火鍋食材就上鍋圈、買文(wén)創就去晨光、買折扣商品就去奧樂齊或是盒馬生鮮奧萊、買美妝就去品牌專櫃。”一位家住在上海寶山的90後消費者告訴「零售商業财經」。
“我不可(kě)能(néng)指望山姆給我精(jīng)選一個針線(xiàn)包，拼多(duō)多(duō)9.9元包郵不香嗎？抽紙、礦泉水等日常消耗品，去品牌旗艦店(diàn)下單很(hěn)方便，還能(néng)送貨到家。”
從這番言論中也不難看出，渠道多(duō)元化帶給消費者更精(jīng)準的購(gòu)物(wù)選擇，精(jīng)明的消費者開始學(xué)會品牌“溯源”去掉中間商。
對于消費者不斷上升的需求，貝佐斯也曾提到：在顧客層面，我所喜愛的一件事是他(tā)們永不滿足，令人肅然起敬。他(tā)們的期望不是靜止的，而是上升的，這符合人的本性。我們沒有止步于原始狩獵時期，對更好的追求從未止息，昨天的“哇”很(hěn)快變成了今天的“稀松平常”。
如今，大而全的生意已經不再具備魅力，線(xiàn)下品牌專賣店(diàn)、特色店(diàn)的發展，則剛好契合大衆遊逛式消費向目的性消費的變遷。
這也意味着，消費者對山姆的期待，不再是具備價格優勢的百貨商品，而是能(néng)夠令人眼前一亮、渠道獨有的特色産品，但打造這類商品并非一夕之功。
興趣電(diàn)商平台開始變着花(huā)樣掏空消費者錢包，生長(cháng)出諸如抖音超市等打着“超市”旗号，卻做着倒買倒賣利潤差的業務(wù)類型。
反觀山姆，作(zuò)為(wèi)物(wù)理(lǐ)空間内相對優秀的超市企業，面對商超的業态制約與電(diàn)商的降維打擊，又該如何重塑超市業态應有的價值？
能(néng)做的、該做的或許耗時耗力，但山姆加碼百貨的策略，顯然方向不對。
03
問題隐現
“價格屠夫”不再，管理(lǐ)持續僵化
成立于1962年的沃爾瑪，主要有沃爾瑪購(gòu)物(wù)廣場、山姆會員店(diàn)、沃爾瑪商店(diàn)、沃爾瑪社區(qū)店(diàn)四種業态，因長(cháng)期奉行EDLP（天天低價）原則而被稱為(wèi)“價格屠夫”。
在美國(guó)，沃爾瑪曾無處不在，門店(diàn)所到之處地區(qū)物(wù)價可(kě)以降5%-10%。可(kě)1996年沃爾瑪入華後，卻并未延續在美時的高光。
第一，在價格方面，如果說“天天低價”是沃爾瑪對消費者的價值承諾，那為(wèi)何山姆并未做到？
此前有媒體(tǐ)報道稱，在深圳不同地方線(xiàn)上點單山姆會員商店(diàn)的同款商品，竟然存在近40元的差價，定位在豪宅區(qū)的價格要高出近30%。
圖源：網絡
對于利用(yòng)大數據的“殺富”行為(wèi)，山姆回應稱，價格偏差為(wèi)系統問題導緻，現已修複，但消費者對此卻并不買賬。
事實上，持續的每天最低價是一種能(néng)力，也符合零售的本質(zhì)。“别人商品的價格怎麽賣的比我還低”是零售業發生變局的重要信号，似乎沒能(néng)給山姆敲響警鍾，它不僅能(néng)力在下降，連對消費者一視同仁都做不到了？
第二，在客戶服務(wù)方面，山姆“退卡終生不得再辦”的威脅論顯然與其所秉持的“顧客是上帝”的企業文(wén)化背道而馳。
“今年3月，因管理(lǐ)機制的死闆，我與山姆工作(zuò)人員表示要退卡，他(tā)們并未幫助解決問題，反而冷冷地對我說，退卡後不得再辦。”楊女士表示，這是她第一次辦理(lǐ)山姆的卡，不到一年的時間也沒用(yòng)過幾次，但體(tǐ)驗感極差。
楊女士的遭遇并非獨一份，2021年年末，因山姆會員商店(diàn)疑似大面積下架新(xīn)疆商品，網絡上湧現諸多(duō)山姆會員退卡的聲音。然而，不少會員在退卡時被山姆工作(zuò)人員告知，退卡後有可(kě)能(néng)再也無法辦理(lǐ)店(diàn)内的會員卡。
對此山姆工作(zuò)人員卻表示：“這是一直以來的規定。”如果辦理(lǐ)退卡次數達到兩次，則該會員終生不得辦理(lǐ)會員卡。
“顧客”是山姆·沃爾頓《富甲美國(guó)》一書中出現次數最多(duō)的詞組之一，他(tā)認為(wèi)：“客戶可(kě)以解雇我們公司的每個人，他(tā)們隻需要去别的地方花(huā)錢就可(kě)以了。”
正如所言，中國(guó)消費者直接反擊稱“無所謂”，反正中國(guó)超市多(duō)得是。
「零售商業财經」認為(wèi)，辦卡或是退卡，都是消費者的正當權利。“無條件退卡”是品牌自信的表現，顧客任何時刻辦卡都應欣然接受，任何時刻退卡則應反思問題所在，可(kě)别搞得比中國(guó)國(guó)籍還難辦。
除了退卡問題，截至2月8日，黑貓投訴平台上有關“山姆會員商店(diàn)”的累計投訴達3430單，但回複率卻不足50%，投訴主要集中在：因人工配券失誤而收回優惠券的“耍猴”操作(zuò)、退卡不暢、商品破損、虛假銷售等。
圖源：黑貓投訴平台
第三，品牌競争上，2021年10月家樂福與盒馬共斥山姆涉嫌“二選一”一事曾倍受行業關注。
從大賣場到會員超市，沃爾瑪近年來在中國(guó)的盈利重點從供應商的“通道費”逐漸轉移到了消費者的會員費。
對于消費者來說，成為(wèi)會員的初衷在于一些物(wù)美價廉的東西隻能(néng)在這家超市買到，這種競争模式使會員超市在競争供應商時很(hěn)容易遭遇“二選一”的質(zhì)疑。
即便山姆否認“二選一”，但會員超市争的不就是“獨一無二”嗎？
第四，産品質(zhì)量與食品安(ān)全方面，除了售賣翻版“Dior”與疑售藍環章魚事件讓消費者直呼“不敢相信”外，山姆此前多(duō)次因食品問題被罰。
2022年10月，北京沃爾瑪山姆會員商店(diàn)有限公司因銷售過期奶粉，被罰款6.5萬元；同年6月，沃爾瑪（江蘇）商業零售有限公司南京山姆會員商店(diàn)因銷售的丹東紅顔草(cǎo)莓存在黴爛情況，被罰款3萬元；同年3月，沃爾瑪（浙江）百貨有限公司甯波清河路山姆會員商店(diàn)因銷售的混合雜糧類産品明顯可(kě)見有頭發絲，被罰1萬元。
圖源：天眼查
此外，還有消費者表示在山姆app下單購(gòu)買豬肋排，食用(yòng)期間發現多(duō)條寄生蟲，緻電(diàn)商家詢問賠償方案，商家表示退一賠三但賠償金額僅限店(diàn)内使用(yòng)，後消費者又發現其供應商去年就曾出現過食品生産衛生問題。
在衆多(duō)公開報道中，山姆往往會與“嚴苛的選品标準和品控體(tǐ)系”相挂鈎，但有争議的商品及事件頻頻出現，山姆同樣要為(wèi)此負責。
值得一提的是，近日，山姆又被消保委點名包裝(zhuāng)費标準不一且混亂。
“在美國(guó)雖然沒有免費快遞這麽一說，但山姆顯然沒有意識到在中國(guó)免費送貨上門是标配，朱曉靜領導的沃爾瑪或許隻是老老實實地接受了總部下達的指令。”一位業内人士表示。
圖源：中國(guó)連鎖經營協會
“朱曉靜（沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執行官）及其管理(lǐ)團隊的被動與機械，導緻了山姆的口碑直降，在中國(guó)水土不服。”
他(tā)補充道，一名優秀的職業經理(lǐ)人，應該将前方的戰況、環境、敵我環境全部彙報到總部，進而制定出一份讓總部無法拒絕、隻能(néng)簽署确認的完美作(zuò)戰方案。
結語
山姆·沃爾頓成功創立了沃爾瑪，“在公司發展的每個轉角點，我都強行實施變革——有時隻是為(wèi)了求變。事實上，我覺得沃爾瑪固有文(wén)化的最大優勢之一就是它的果斷的革故鼎新(xīn)能(néng)力。”
做好倉儲會員店(diàn)并非易事，作(zuò)為(wèi)一家聲明始終秉承“會員第一”經營理(lǐ)念的會員商店(diàn)，山姆能(néng)否為(wèi)消費者帶來更多(duō)高品質(zhì)商品、高品質(zhì)服務(wù)，給予更多(duō)的知情權、選擇權和公平權？
而欠缺“果斷的革故鼎新(xīn)能(néng)力”的年輕管理(lǐ)者們，又将把山姆帶去何方，中産自留地、網紅打卡點，還是百年品牌？
